Комитет по аудиту — важное звено в системе корпоративного управления современной компании. Как построить эффективную работу этого комитета? Чем он должен заниматься? Что нового появляется в работе аудиторских комитетов? С этим и иными вопросами редакция журнала «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления» обратилась к независимому директору и председателю комитета по аудиту Совета директоров ОАО «МРСК Северо-Запад» Сеппо Ремесу.
У каждого комитета есть определенные задачи и полномочия. Но если говорить не сухим юридическим языком, что самое главное в работе комитета по аудиту?
- Комитет выполняет четыре важнейшие задачи. Во-первых, мы даем рекомендации Совету директоров по кандидатуре аудитора Общества. Во-вторых, оцениваем финансовую отчетность Общества, содержательно и технически, чтобы информация была достоверной. Это не самая интересная работа, но это основа всего.
Обсуждение плана работы внутреннего аудита и контроль его выполнения - третье важное направление нашего комитета. Менеджмент готовит квартальный отчет работы внутреннего аудита. На мой взгляд, оптимально обсуждать результаты работы на очном заседании комитета два раза в год, поскольку сами риски носят относительно стабильный характер. Их оценка и управление ими - еще одно важнейшее направление работы нашего комитета. И в этом направлении нам предстоит еще много сделать.
Вы входите в комитет по стратегии и развитию. Помогает ли участие в нем при рассмотрении вопросов на комитете по аудиту?
- Так исторически сложилось, что во всех компаниях, где я вхожу в Совет директоров, я состою в комитете по аудиту, и во многих являюсь председателем комитета. Мне интересна работа в нем с профессиональной точки зрения: как формируется финансовая отчетность, как улучшается ее подготовка, какие есть проблемы. Особенно меня интересует риск-ориентированный аудит, и я считаю важным продвигать эту тему.
Комитет по стратегии - это важная часть работы с точки зрения миноритарного акционера. Это самый главный комитет. Без правильной стратегии нет успеха. Членство в комитете по стратегии дает существенно лучшее понимание бизнеса: и по проблемам, и по возможностям выбора при принятии решения. Комитет по стратегии делает сухие цифры комитета по аудиту живыми. И это, конечно, помогает.
В чем Вы видите стратегию развития компаний с государственным участием в капитале на современном этапе: в повышении операционной эффективности или подготовке к приватизации?
- Я бы не ставил эти задачи друг против друга. Но если выбирать надо, то акцент сделал бы на второй. Я поддерживаю приватизацию и считаю, что это самый удачный путь к повышению эффективности. Но подготовка к приватизации включает в себя и косвенную работу, нацеленную на формирование представления того, как мы обслуживаем наших клиентов, какие у нас реальные отключения по времени, по частоте. При проведении приватизации государство должно понимать, что продает и сколько это стоит, а инвестор должен доверять тем данным, которые дает компания.
Думаю, в итоге многие отрасли ждет смешанная система, где есть место государственным и частным компаниям. И будет сравнительная конкуренция через бенчмаркинг, которая даст заключение о форме собственности с лучшим результатом. И если окажется, что госкомпании работают хуже, то тогда они будут вытеснены с рынка. А значит, те, кто считают, что госкомпании необходимы, должны работать над эффективностью уже сейчас. Потом будет поздно.
Я считаю, что с точки зрения государства самое главное, чтобы была надежная эффективная система. При этом вопрос о форме собственности, на мой взгляд, уходит на второй план. Приватизируют ведь аэропорты и порты. Электросетевой бизнес, по сути, такая же инфраструктура. Наверное, его приватизация должна происходить постепенно, это логично. Это дает государству дополнительные возможности. Во-первых, таким образом оно получит деньги в бюджет, которые можно будет частичноиспользовать на финансирование проблемных мест в энергетике. Еще одно положительное следствие – это возможность сравнения эффективности компаний государственного и частного секторов. При этом главным основанием, на мой взгляд, при такой оценке является фактор собственности, когда есть полностью частные предприятия и компании, которые контролирует государство.
Какие компании Вы бы обозначили как пример корпоративного управления, на кого стоит равняться?
- Это достаточно сложный вопрос. Так, РАО «ЕЭС России» было пионером и по сей день остается примером корпоративного управления. Для этого была объективная причина — сложный процесс реформирования, требующий согласования действий широкого круга специалистов, иначе работа бы просто остановилась, и корпоративные процессы были бы невозможны. Там было очень много тех, кто мог заблокировать решение. Стоит подчеркнуть и то, что руководство компании уделяло и уделяет (вряд ли стоит писать о РАО ЕЭС в настоящем времени, поскольку его больше нет) большое внимание корпоративному управлению.
Если говорить о корпоративном управлении в сравнении с западными практиками, в России слабее работают комитеты по кадрам и вознаграждениям, они более формальны.
Нам известно, что заседания комитетов Совета директоров МРСК Северо-Запада всегда проходят очень живо. Топ-менеджеры компании готовятся к ним как к экзаменам в университете. Чья это заслуга?
- В комитетах Совета директоров МРСК Северо-Запада, и это важная особенность, есть представители разных групп акционеров. Мажоритарный акционер - его представляет ОАО «Холдинг МРСК» - имеет возможность подойти к вопросу целостно, использовать опыт и успешные практики, полученные в управлении электросетевым комплексом на разных территориях, переносить их на всю страну. В подготовке вопросов, выносимых на заседания комитетов, участвуют специализированные подразделения Холдинга, которые дают свою профессиональную оценку, что важно для нашей работы.
В состав Совета директоров входят и представители миноритарных акционеров, причем разных, и их нельзя назвать мелкими. Среди миноритариев есть промышленные и финансовые инвесторы с опытом стратегического инвестора. Они давно на рынке и понимают, что надо привлекать к обсуждению независимых экспертов. Так, в Холдинге эффективно работают независимые представители, члены Ассоциации независимых директоров.
В итоге на заседаниях представлено разнообразие взглядов, что помогает найти правильное решение, а дискуссия становится более оживленной. И это относится к работе как Совета, так и его комитетов, что позитивно сказывается на качестве обсуждения вопросов.
Вы возглавляли комитет по аудиту РАО ЕЭС. Исходя из того опыта и сегодняшних условий, кто должен брать на себя ответственность по подбору и приглашению внешних экспертов? Как часто их стоит привлекать к работе комитета по аудиту?
- Я считаю, основную ответственность по подбору и приглашению внешних экспертов несет председатель. Если говорить о комитете по аудиту МРСК Северо-Запада, в его состав входят эксперты с большим опытом. Поэтому в роли эксперта может вполне выступать и член комитета. Кстати, так и происходит, что положительно сказывается на качестве обсуждения вопросов. При этом мы приглашаем и внешних экспертов, как часто - зависит от повестки дня.
Остановимся на риск-аудите. Что необходимо менеджменту сделать в первую очередь, и кто выступит в роли методолога?
- Основная идея риск-аудита - определить ключевые риски бизнес-процессов. Всем кажется: «Мы это и так знаем». Но это заблуждение. Когда комитет по аудиту очень точно формулирует потенциальные риски, определяет их сферы, то риски можно лимитировать. Полностью устранить их, конечно, нереально, но знание рисков позволяет лучше ими управлять. Когда у нас есть понимание рисков, нам ясно, где должен сосредоточить свои усилия внутренний аудит.
Между аудиторами и аудируемыми всегда есть конфликт. Если аудируемые говорят, что любят внутреннего аудитора, то здесь что-то не так. Но когда они понимают, что аудит помогает выявить риски, дать предложения как их лимитировать, они сами будут приглашать аудитора. И это постепенно меняет сущность самого процесса: аудит дает помощь и обратную связь. И он воспринимается не как проверка с целью найти недостатки и наказать, а как практическая помощь менеджменту - когда через процессы анализа рисков идет постановка задач. Когда менеджмент совместно с аудитором решают вопрос, как управлять рискованными моментами.
У нас многие риски связаны с внешними факторами, к примеру, регулятивное окружение может меняться, и влиять на него мы не в силах, но есть много вопросов в компании, над которыми необходимо работать, что принесет очевидную пользу руководителям разного уровня.
Методология риск-аудита уже есть. Холдинг МРСК достаточно много сделал в этом направлении: разработаны и одобрены типовые стандарты, которые сейчас распространяются по всей системе. В каких-то компаниях внедрение риск-аудита займет год, в других — пять лет. Мне, конечно, хотелось бы, чтобы система заработала в течение двух лет. Я понимаю, что ставить сроки в пару месяцев — это нереально, это фиктивно, для галочки, нам такого не надо.
Очная форма проведения комитетов и Совета директоров повышает качество корпоративного управления, отмечают эксперты. Как часто их стоит проводить?
- Есть крупные компании, которые имеют множество дочерних и зависимых обществ (далее – ДЗО), где количество обсуждаемых вопросов велико. В таких компаниях очные заседания могут быть ежемесячными. К примеру, когда я был председателем комитета по аудиту в РАО ЕЭС, мы собирались раз в месяц. И все заседания проходили у нас только в очной форме. Также работал и комитет по стратегии. Но это был особый случай - большая компания, которая реформировалась.
На мой взгляд, в такой компании, как МРСК Северо-Запада, комитетам по аудитам аудитУ и стратегии вполне достаточно собираться очно 3-4 раза в год или ежеквартально, Совету директоров — очно 4-5 раз в год.
Мы опять перешли к МРСК Северо-Запада и корпоративному управлению. Вы как человек хорошо известный в электроэнергетике, обладающий большим опытом, можете сравнить качество управления в различных компаниях. Как Вы оцениваете корпоративное управление МРСК Северо-Запада, и над чем нужно поработать?
- Я считаю, что в МРСК Северо-Запада корпоративное управление на высоком уровне, есть реально работающие Совет директоров и комитеты. Мы получаем необходимую информацию от компании, наше мнение учитывается, финансовая отчетность по МСФО дает нам достоверную информацию хорошего уровня.
Есть две вещи, которые, на мой взгляд, нужно улучшить. Во-первых, делать больше очных заседаний комитетов Совета директоров, мы идем к этому. И сейчас, когда компания использует формат видеоконференций, данную задачу легче реализовать.
Во-вторых, я считаю перспективным работать над подготовкой материалов к Совету директоров и комитетам. Хороший пример — презентация по МСФО, она была подготовлена очень хорошо, в ней было вся необходимая информация. Но встречаются и такие презентации, в которых очень много данных, но ключевых вещей не видно.
В принципе, в любой презентации всегда хотелось бы видеть проблемы, упущенные выгоды и риски. Если вы пишете, что их нет, то должны отвечать за написанное, вы уже не можете сказать, что не знали или думали, что они несущественны. Совет директоров и комитеты существуют не для того, чтобы просто заслушивать материалы; они необходимы для того, чтобы, используя предоставленные материалы, советовать и помогать менеджменту, поднимать вопросы и стремиться их вместе решить.
Я считаю, что менеджменту не надо писать целую страницу по вопросу, где все хорошо, но следует концентрировать свое внимание прежде всего на проблемных «зонах». Не надо ни в коем случае ничего скрывать. Честный открытый разговор практически никогда не влияет отрицательно на стоимость акций, наоборот, когда мы обсуждаем существующие проблемы, то понимаем их лучше и ставим на контроль. Тем самым мы способны помочь топ-менеджменту; кроме того, есть ситуации, когда мы можем повлиять даже там, где уровень влияния менеджмента ограничен.
По просьбе редакции вопросы Сеппо Ремесу задавал Максим Голиков.
